商业模式画布（企业篇）

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商业模式画布（Business Model Canvas），这是描述商业模式、可视化商业模式、评估商业模式和改变商业模式的通用语言。

本研究内容包括：1、商业模式的定义；2、商业模式的9个结构块；3、学习使用商业模式画布。

一、关于本书《商业模式新生代》

Business Model Generation 新一代商业模式，作者是瑞士亚历山大·奥斯特瓦德。这是一本指导手册，可以帮助梦想家、游戏规则改变者和挑战者颠覆旧的商业模式，设计未来的企业。这是讨论商业模式建设的专注。

新的商业模式将取代旧的商业模式，为公司、客户和社会创造新的价值。

本书旨在帮助您深入了解商业模式的本质，提高您的商业洞察力。本书阐述了传统的商业模式和实践模式以及相关的演变和创新技术，指导您如何在激烈的竞争环境中定位您的商业模式，并讨论如何领导您组织的商业模式重建。

无论你是企业高管、内部企业家、企业家、投资者、顾问、设计师还是普通企业家，你都可能需要这样的指导。

本书的主要内容分为五章：1。学习商业模式画布，是描述、分析和设计商业模式的核心工具；2。分享几种基于领先商业思想家概念的商业模式样本（案例）；3。介绍一些技术和方法，可以帮助您设计商业模式；4。从商业模式的角度重新解释战略；5。介绍一套帮助您设计和创新商业模式的通用过程，整合本书中的所有概念、方法和工具。

2、商业模式的定义：商业模式描述了企业如何创造、传递和获取价值的基本原则。

商业模式展示了企业创造收入的逻辑，包括客户、提供商（产品或服务）、基础设施和财务生存能力四个方面。

商业模式就像一个战略蓝图，可以通过企业组织结构、流程和系统来实现。

(一)客户细分 Customer Segments

客户细分结构块描述了企业想要接触和服务的不同群体或组织。客户是任何商业模式的核心。没有受益的客户，企业就不能长久。

企业将客户分为几个细分区，每个细分区的客户都有共同的需求、共同的行为和其他共同的属性。在商业模式中，可以定义一个或多个大或小的客户细分区。

企业必须做出决定，哪个客户被细分为 ** 产品或服务。一旦做出决定，就可以深入分析特定的客户细分，设计相应的商业模式。

我们在为谁创造价值？谁是我们最重要的客户？

客户细分包括大众市场、利基市场、区分市场、多元化市场、多边平台或多边市场。

大众市场：如消费电子行业。利基市场：例如，汽车零部件制造商依赖汽车制造商的采购。区域分化市场：例如，大型企业同时为多个完全分离的客户群体提供服务。多元化市场：亚马逊也支持IT云服务和零售。多边平台或多边市场：如银行的信用卡业务，一边需要向广大用户免费发放信用卡，另一边要和众多商家合作，而这两边缺一不可。

(二)价值主张 Value Propositions

价值主张构造块描绘了一系列为特定客户细分创造价值的产品或服务。价值主张解决了客户问题，满足了客户的需求。价值主张是企业为客户提供的好处** 或受益系列。

有些价值主张可能是创新的、全新的、破坏性的；有些价值主张可能只有一些细微的差异化，只是提供了额外的功能或特性。

我们想向客户传达什么样的价值？我们正在帮助客户解决哪些问题？我们满足客户的需求是什么？我们为客户提供哪些系列的产品或服务？

价值主张可以是定量的(如价格、服务速度)或定性的(如设计、客户体验)。以下因素有助于为客户创造价值:

小说：给客户一个新的需求，他们从未感受过或经历过。性能：改进产品，使其在性能上更有优势。定制：让客户参与产品设计，个性化定制客户需求。锦上添花：帮助客户做得更好。设计：优秀的设计可以帮助客户脱颖而出，但设计是一个不可衡量的因素。品牌和身份地位：让客户因为我们提供的价值主张而与众不同，帮助客户展示不同的身份地位。价格：以较低的价格提供同质化的价值主张，或者为用户提供完全免费的价值主张。降低成本：帮助客户降低成本。风险抑制：帮助客户抵御风险，或保证客户可能的风险。提高可达性：向以前无法联系的客户提供产品或服务，提高服务或产品的可达性。方便性和可用性：使事情更方便、更容易使用。

(3)渠道通道 Channels

渠道路结构块用于描述公司如何与客户细分沟通、接触和传达其价值主张。沟通、分销和销售渠道构成了公司与客户的界面。渠道是客户接触点，在客户体验中起着重要作用。

渠道渠道具有以下功能：1。提高客户对公司价值主张的认知；2。帮助客户评估公司的价值主张；3。协助客户购买特定的价值主张；4。将价值主张传递给客户；5。为客户提供售后支持。

我们的客户细分组可以通过哪些渠道联系？我们现在是如何联系他们的？如何整合我们的渠道？哪些渠道最有效？哪些渠道成本效率最好？如何整合我们的渠道和客户的日常程序？

渠道可分为自有渠道和合作伙伴渠道；也可分为直销渠道和非直销渠道。有些渠道成本高，但利润也高；有些渠道成本低，但利润也低。在将价值主张推向市场的过程中，企业可以灵活结合各种渠道，使收入最大化。

其次，我们应该了解不同渠道的主要目标是什么？是为了提高客户对企业服务和产品的认知？是为了帮助客户评估我们公司的价值主张吗？是为了帮助客户购买特定的价值主张吗？是为了向客户传达价值主张吗？还是为了为客户提供售后支持？简而言之，我们应该明确每个渠道的意义和目标，并灵活地结合各种渠道，以最大限度地提高收入。

(4)客户关系 Customer Relationships

客户关系结构块描述了公司与特定客户细分组之间建立的关系类型。企业应了解与客户细分组之间的关系类型。这种希望可以由以下动机驱动：1。客户获取；2。客户维护；3。增加销售额（二次购买、额外销售）等。

我们的每个客户细分组希望我们建立和维持什么样的关系？我们建立了什么关系？这些关系的成本是多少？如何将这些关系与商业模式的其他部分整合起来？

客户关系类型可分为企业和特定客户细分组之间的多种类型。常见的客户关系类型如下：

个人助理：客户可以直接与客户代表互动，也可以通过呼叫中心、客户服务邮件等个人助理进行互动。特殊的个人助理：为客户提供独家的客户代表，这是最亲密的客户关系类型之一。自助服务：企业不直接与客户 ** ，但通过自助服务为客户提供所需的所有条件。自动化服务：根据客户特点和差异化，为客户提供更精细的自助服务。社区：通过线下社区和在线社区为客户提供平台，促进客户与潜在客户的互动，解决客户的相关问题。联合创作：鼓励客户参与亚马逊书评服务、视频平台邀请用户创作和发布视频等价值主张的创作。

(五)收入来源 Revenue Streams

收入来源结构块描述了公司从每个客户细分组中获得的现金收入（需要从收入中扣除成本）。客户细分是商业模式的核心，收入来源是动脉。在商业模式中，可以包括各种不同类型的收入来源、一次性交易收入或定期收入。

什么样的价值主张什么样的价值主张？客户现在付什么钱？客户如何支付费用？客户更愿意支付费用？每个收入来源占总收入的比例是多少？

以下是获得收入的一些常见方式：

资产销售：销售实体产品。使用费：通过提供电信运营商、酒店、快递等特定服务收费。订阅费：销售可重复使用的服务，如视频应用每月支付，健身房每年支付。租赁费：如租赁服务、汽车租赁服务等，消费者不需要购买房地产或汽车。授权费：授权客户使用受保护的知识产权并收取费用。经纪费：为信用卡服务、股票经纪人等双方或多方的利益提供中介服务。广告费：为媒体行业、会展业、网络广告等特定产品、服务或品牌提供广告服务。

其定价机制因收入来源而异。定价机制主要有固定定价和动态定价两种形式。

固定价格：根据静态变量预设价格。动态定价：根据市场情况的变化不断调整价格。

(六)核心资源 Key Resources

核心资源构建块用于描述商业模式有效运行所必需的重要因素。核心资源可以是实体资产、金融资产、知识资产、人力资源等。核心资源可以是自有的，也可以是重要合作伙伴获得的。

每种商业模式都需要核心资源，使企业能够创造和提供价值主张，接触市场，与客户群体建立关系，赚取收入。不同的商业模式需要不同的核心资源，如生产设施、芯片设计师等。

我们的价值主张需要什么样的核心资源？我们的渠道需要什么样的核心资源？我们的客户关系需要什么样的核心资源？我们的收入来源需要什么样的核心资源？

核心资源可分为以下几类：

实体资产：如生产设施、房地产、汽车、机器、系统、销售网点、分销网络等。例如，亚马逊IT系统、仓库和物流系统。知识资产：包括品牌、专有知识、专利、版权、合作关系、客户数据库等。知识资产的发展非常困难，一旦建成，就会带来巨大的价值。人力资源：任何公司都需要人力资源，但人力资源对某些商业模式尤为重要。如知识密集型产业、创意产业、制药企业等。金融资产：一些商业模式必须以金融和金融为保证，因此金融资产是其核心资源。

(7)关键业务 Key Activities

关键业务结构块用于描述企业必须做的重要事情，以确保其商业模式的可行性。所有的商业模式都需要各种关键的商业活动，这是创造和提供价值主张、联系市场、维持客户关系和获取收入所必需的。不同的商业模式也有不同的关键业务。

我们的价值主张需要哪些关键业务？我们的渠道渠道需要哪些关键业务？我们的客户关系需要哪些关键业务？我们的收入来源需要哪些关键业务？

关键业务可分为以下几类：

制造产品：即产品的设计、制造、生产和交付。问题解决方案：为咨询公司、医院等服务机构提供客户问题的解决方案。平台或网络：以平台为核心资源的商业模式，其关键业务与平台或网络相关。

(八)重要合作 Key Partnerships

重要的合作构建块用于描述供应商、合作伙伴和其他关系网络，以描述商业模式的有效行动。合作已经成为许多商业模式的基石。建立合作关系可以优化商业模式，降低风险，获取资源。

谁是我们的重要伙伴？谁是我们的重要供应商？我们正在从合作伙伴那里获取哪些核心资源？合作伙伴都执行了哪些关键业务？

常见的合作关系如下：

在非竞争关系下的战略联盟。在竞争关系下的战略合作。为发展新业务而建立的合资关系。确保可靠供应的买方-供应商关系。

建立合作关系的三个动机：

优化商业模式化和规模经济的应用。降低风险和不确定性。获取特定资源和业务。

(九)成本结构 Cost Structure

成本结构块用于描述商业模式运行造成的所有成本。商业模式中的任何结构块都可能导致成本。

我们商业模式中最重要的固定成本是什么？哪些核心资源成本最高？哪些关键业务成本最高？

在每个商业模式中，成本都应该最小化。商业模式的成本结构有两种极端驱动方式，即成本驱动和价值驱动。事实上，大多数商业模式的成本结构都介于这两种极端类型之间。

成本驱动：这种商业模式注重在每个环节尽可能降低成本，以创造和维护最经济的成本结构。价值驱动：一些商业模式不太关注成本细节，而更关注豪华酒店等价值创造。

成本结构具有以下特点：

固定成本：无论价值索赔的产出如何，都可以保护不变的成本。如租金、机械设备等。可变成本：随着价值索赔产出的增加而增加的成本。规模经济：由于规模扩大，部分成本低于平均水平。范围经济：由于经济范围广泛，成本具有优势。3、商业模型画布 Business Model Canvas

由以上九个构造块所组织的便捷工具，即为“商业模式画布”。这是一个可以促进理解、讨论、创意和分析的实操工具。它最佳的用法是，打印出来贴在墙上，然后使用便利贴在上面进行工作。

对整个“商业模式画布”来讲，以“价值主张”为分隔线，其左侧更重视“效率”，其右侧更重视“价值”。就如同人的大脑，左脑更加理性，右脑更加感性。

案例：苹果iPod/iTunes商业模式

END 2019年5月12日