每日优鲜的千亿雄心：要做 “水果+菜场+超市”

在过去的六个月里，买蔬菜已经成为一项非常性感的业务。高频刚性需求、家庭消费和本地化零售都使它不同于以前在红海苦苦挣扎的新鲜电子商务。此外，在前仓库等创新模式的帮助下，结合社区甚至更广阔的下沉市场，市场的增量空间巨大，成为许多巨头和企业家竞争的肥肉。

我们可以看到，美团买菜、丁咚买菜、盒马买菜、易品生鲜等不同业态竞相入市。红杉、腾讯投资等一线资本都在抢占山头，短短半年赛道融资就达到了几十亿。

作为最早的前置仓库模式实践者，每日优秀的新鲜食品并不闲置。除了专注于进入蔬菜市场，加快一线和二线城市前置仓库的布局外，面对低线城市，它还进行了每日淘，以渗透更多的场景和人群。

前仓本质上是一种超市业务，它将是整个新鲜在线的主要业务形式，社交网络将帮助它探索深入城市的可能性。在下一个扩张过程中，每日新鲜的形式也将从过去的水果 蔬菜市场转变为未来的水果 蔬菜市场 超市。每日新鲜CFO王军告诉野草新消费。

在新一轮的新鲜战争中，每天都有很大的野心。它不仅是一个烹饪市场，而且是一个以新鲜食品为核心的全类零售超市。这个行业通常把它变成一个市场，这还不够，而且很难做到。

王军认为，现在连锁店最有效的是超市形式，前提是你的效率可以支持低毛利率运营，但现在许多形式由于成本效率低，只能做高毛利率、低客户单价运营形式，最终只会补充业务形式。

那么，我们如何看待新鲜市场在过去一年中的变化呢？面对如此庞大的分层市场，不同创新商业形式的布局和游戏玩法是什么？前仓库模式将如何发展？新鲜战争的最终结果是什么？最近，杂草新消费采访了每日新鲜合作伙伴CFO面对2019年生鲜行业的多重变化，王军对我们进行了深入分析。

采访 | 张晓军

口述 | 王珺

生鲜到家的两拨浪潮

1、生鲜正在形成两波浪潮

今年的新鲜食品特别受欢迎，行业巨头和初创公司都在加快布局。我们认为这件事正在形成两波浪潮。

一波浪潮是新鲜的即时家居模式1-3在线市场的普及，如每日游仙、盒马、美团购物、丁东购物、永辉在线业务，基本上都在这样做。我们基本上在行业中形成了共识，这也使得整个新鲜的在线过程比预期的要快得多。

另一波浪潮是一系列创新的商业形式，包括社区团体购买和社交电子商务，他们自己想要解决的是获得非互联网购物者在低线城市，这样他们就可以习惯在网上购买新鲜食品。

目前，前端仓库应该成为促进新鲜在线的主要形式。在这方面，过去几年积累了先发优势，为全国一、二线城市的布局做好了准备。

同时，我们还在低线城市布局了会员社交电子商务的日常淘大，进入了更深层次的区域。

2、前仓成为主流业态

目前，生鲜线上市场主要集中在1-3线大概50-100例如，我们今年在华东的目标是月销售额10亿，形成绝对规模和渗透性。深入市场，需要逐步培养用户习惯。

当然，我们可以看到，生鲜传奇、易品生鲜、钱阿姨等社区生鲜店引起了很多关注，下沉趋势也很明显。社区业态是大势所趋，线下业态越来越接近用户。

但在线化是不可逆转的，可能是不可逆转的5-7年后，在5万亿生鲜零售市场，网上市场份额将突破15-20%，也就是头部城市在30%-50低线城市在5%之间-10线上规模约1万亿。

当时会有很大的线上业态，规模可能占生鲜零售总额的5%。-10%，体积大概是线下玩家最好的10倍。

未来可能会跑出哪些业态？

可以看出，一些互联网巨头正在进入，主要是通过他们的社区家庭业务。我们认为前仓库将是主流人群中最典型的主流消费形式。随着类别的逐步改进，它可以吃越来越多的用户的新鲜消费。

假设前置仓模式可以获得在线市场的60%，它可能会形成一个6000亿的市场，其中第一个可能会获得3000-4000亿份额。

如果我们考虑新鲜的超市类别，我们认为可能会有一个5000亿的超级平台。那时，就像阿里巴巴低头看着所有的百货公司一样，这就是我们看到的模式。

因此，每日优鲜本质上都在做，是生鲜在线主要业态的领先玩家。

为什么每天都要做水果 菜市场 超市？

我们可以将许多新鲜的商业形式分为两类：

第一类是线下商店。它的核心问题是成本。许多线下新鲜超市和社区商店的成本结构相对较差。他们通常需要比大型超市的毛利率高得多才能生存。

第二类是纯前置仓库的业务形式。它在成本结构上具有更高的效率优势。例如，每日优秀的新鲜食品可以利用超市的毛利率来经营新鲜食品，因为我们的效率足够高。我们在全国有1500多个分布式节点，具有绝对的领先优势。当一些玩家的客户单价只有40或50元时，我们的客户单价已经是 ** 十块了。

为什么会有这样的差距？

首先，你的产品需要足够的竞争力。一些单品类玩家的供应链还是比较初级的，需要提价才能有35%的毛利率来平衡绩效成本。我们直接采购的很大一部分降低了采购和流通成本，只需要20点以内的毛利率就可以平衡，这使得我们的产品可持续且便宜。

30毛利率和20点是什么形式？前者被称为单一类别的零售商，后者被称为沃尔玛或永辉。例如，我们看到的一些水果单一类别的商店更像是精品店，价格很难成为人们的主流选择。如果一家公司能以沃尔玛的价格出售，它将有机会成为人们的主流选择。

当然，我们也看到一些公司目前正在以单一类别的形式进行前仓库或社区商店。但所有单一类别，或高毛利率、低客户单价的玩家，一般规模不大，只能做补充零售商，超级零售商必须是多类交叉销售。

单一类别的供应链深度也不同。你需要真正穿透单一类别。例如，它也是一个前仓库。从批发市场取货，直接从原产地采购，成本至少会相差十几点。

每日优鲜的核心能力在于跨品类的销售和运营能力，它不仅取决于供应链，还取决于营销。

未来，每日优鲜品类将继续扩大，形式将从过去的水果 菜市场转变为未来的水果 菜市场 超市。

因此，您可以将每日优鲜食品理解为一个超级市场，整个类别的消费都在这里。通过这个入口，用户将体验3000种新鲜和方便的商品30分钟，数万种每天100种商品第二天到达，相当于集中超市和社区商店的优势，形成一种快速、经济的最终形式。

我们的目标是占领消费者一日三餐的购买 所有社区零售，包括最近讨论的购买蔬菜。

其实烹饪有几个优点:一是频率足够高；二是操作难度大，壁垒高；三是自身ARPU价值高(每个用户的平均消费量)，可以形成一定的平台价值。比如消费者一年可以花1000多块钱在JD.COM买手机，然后花几百块钱在JD.COM买书等商品是正常的。我们必须赢得大类的蔬菜。

每日优鲜的多元布局和下沉打法

现在在新鲜的轨道上，讨论最多的是市场的下沉，这是一个巨大的变量。除了前仓库的主要形式外，面对不同的场景和区域，每日优秀的新鲜食品也在进行多样化的布局，渗透到更多的人，包括无人零售业务的日常便利、会员社交电子商务的日常淘大等。

1、日常便利的核心价值是提高流量

日常便利是我们面对细分场景的解决方案，因为除了家庭体验，还有办公室、公共场所等即时消费体验。因此，它将是一种补充形式，也是一个重要的线下客户获取和体验渠道。

事实上，办公货架行业仍在发展中。一般来说，新事物的增长有一个高峰和低谷，但现在野蛮的增长阶段已经过去，进入低谷，所以积极的增长可能需要更长的周期，但从长远来看，前景仍然很好，包括北京每天超过1000点的便利也是有利可图的。

在商业模式上，每日游仙是一家大型超市，每日便利可能是一家便利店，但在整体业务中，它是不到10%的子业务。它的核心价值是提高流量，然后在线引导。

与业内其他玩家相比，我们可能有不同的起点。有些玩家把它当作主要的商业形式，但对我们来说，它是一种补充商业形式，这是有本质区别的。

2、每日淘是下沉市场每日优鲜食品的布局

在业务逻辑上，每日淘宝不同于每日优秀的新鲜食品。每日优秀的新鲜食品使用预测需求的供应链，使用户能够更高效、更好地体验我们的产品和服务；陶找到了两点：

首先，选择更多的商品。

第二，由于供应链深度较深，销售价格更便宜。

它不同于每日游仙游戏的场景。每日游仙主要销售新鲜产品，解决用户一日三餐的商品需求。易涛解决了许多改善需求。两者将在商品产地供应关系中重复使用，但在前仓库中重复使用不多。

一淘现在专注于三到五线城市，从吃起家，再延伸到其他品类。

与此同时，淘宝正在探索每日新鲜供应链的再利用，这将导致与其他社交电子商务的差异。淘宝将通过社交电子商务进入下沉市场，深化供应链，成为低线城市日常新鲜产品的主要布局。

前仓的经验和后续演变

1、前置仓本质上是一个类超市业务

经过几年前每日游仙的探索，前置仓模式正成为许多新鲜项目的模仿对象。作为第一家运行这种模式的公司，我们对前置仓库的认知每年都在迭代。

前仓本质上是一种超市业务，是以生鲜为核心的全品类零售的最佳载体。现在行业普遍把它做成菜市场，我们觉得不够，做起来会很难。

现在连锁店最有效的是超市形式，前提是你的效率可以支持低毛利率运营，但现在很多形式只能做高毛利率、低客户单价运营的形式，因为成本效率低，这只是一种补充形式。补充业态和主流业态最直观的市值应该差5倍以上，因为一个解决了20%的人的需求，另一个解决了每个人的需求。

在这个过程中，一些玩家也进行了大量的微创新，这将促进每日新鲜食品的持续发展。但对于已经建立了明确护城河的领导者来说，任何人在这条轨道上的投资都是为了帮助培养用户。

未来，前仓库将有大约3000个单一产品，包括水果，一日三餐，方便商品，30分钟回家，同时大仓库将销售数万个低频消费类别，第二天，最终形成混合形式，订单形式类似于超市，但受益于更高的效率，同时提供更好的体验，更丰富的商品，也可以有更低的价格。

随着这种业态的快速发展，线下玩家将被迫走向体验式业态。就像过去10年一样，百货公司已经成为MALL以餐饮为核心的业态。

日本有大量新的线下餐饮业态，甚至新的娱乐业态。从日本零售，我们可以看到一些黄金的商业模式，比如社区消费多少SKU，如何组合品类，线下店面积应该是多少？

由于每日优鲜的前置仓模式是线下门店的5倍，我们可以使用相当于理想门店1/5的面积作为前置仓。日本最好的商业形式是社区超市，1500-2000平，那就是我们300-400平仓吞吐量。

离线最脆弱的一点是，它对租金和成本结构非常敏感。但不排除在一些低租金城市，新鲜社区商店仍有机会。

除了开店，这些地区还有一些更轻的进入方式，每个人都在用不同的模式进行测试。因此，我们认为，如果我们不必先下结论，先了解一、二、三线城市，我们将首先拥有1000亿元的规模。

2、前仓背后靠什么？

在过去的几年里，每秀新鲜食品的日前仓库数量正在加速增长。2017年底有800个，现在有1500多个。今年将增加1000个。主要路径是先穿透核心城市，然后进行区域渗透。

比如在华东，我们的发展速度比之前的预期快很多，几乎赶上了这条轨道上所有的玩家。我们没想到华东会有这么多人参与，但这对领导者来说可能是件好事。

毫无疑问，今年华东的生鲜竞争会更加激烈。丁咚、盒马、饿了么、永辉、苏宁都在努力，每天都会加大对优鲜的投入。

那我们靠什么赢呢？

本质上，我们是全品类玩家，能够在单品类上进行长期低价竞争，效率高，不亏损。

同时，作为一家全国性的公司，每日游仙的整体经营现金流是正的，所以有利可图的地区可以持续输血到前线。

在中间，我们也有自己的经验和教训。首先，我们应该关注本地化组织的建设。例如，当我们第一次在2017年进入华东时，我们没有坚决建立本地化组织，而是使用了不同地方的组织管理。Work因此，我们在2018年坚决本地化。

二是业态要不断进化。在华东市场，前仓业态还有很大的进化空间，千万不要自满。我们应该很早就做新鲜的事情，因为当你想成为用户的主流新鲜平台时，你必须这样做。

对于一个新的领域来说，组织的建设尤为关键。我们的组织很年轻。如果我们从质量、能力、经验和资源四个维度考虑人才，有些组织特别依赖经验和资源，但我们有不同的想法。

首先，质量和能力是我们组织的核心特征。

在今天这样的龙头业态中，资源会迅速汇聚，快速发展的日常优鲜本身就是吸引资源的大引擎。

在这个时代，经验将迅速迭代。我们的员工以4倍的增长速度成长，基本上在传统企业工作一年。

在这个时候，员工的素质和能力是至关重要的。虽然每日游仙团队都很年轻，但他们的素质和能力是业内最好的，这也是我们的最大优势。

第二，我们的团队比较简单、纯粹，没有太多官僚，传统企业做生鲜这种非标品，多少在区域市场有点“军阀”性质。但我们用合伙人方式，轮岗和互换，在各个区域快速做文化 ** ，消除了山头主义。

第三，我们的创业文化很重，必须以身作则，团队年轻且更互联网化，这是和其他公司很大的一个区别。

举个例子，每日优鲜技术员工占全体管理人员比例是40%，我们本质上是科技公司，深度结合了科技和传统。

更进一步来说，我们今天和绝大多数跨区域化经营公司的差别在于，它是一个区域+大中台的模型，1500多个微仓的进销存管理都是系统自动决策，人工干预很少，同时能通过高密度的数据，做精准预测。这是科技给一个传统零售行业带来的力量。

3、前置仓的后续演进

通过前置仓模式，每日优鲜扩展速度很快，但并非外界所想的蒙眼狂奔，而是在一个可控的范围之内。

我们会在经营性现金流为正的大模型内极限投入，来换取增长。比如在北京地区，我们已经连续10个月实现了正现金流，成熟前置仓的年坪效超过十万。

目前，外界一些声音还在认为，每日优鲜在财务上有巨大的不确定性，创业初期，我们客单价低的时候确实如此，但现在我们的前置仓已经做到客单价80多块，并形成了与产品、订单量的高度共振。如果匹配线下的毛利率，按现在的成本区间调整费用结构，其实大多数区域都能够盈利。

但我们目前还是会选择牺牲一部分毛利率去抢夺市场，用资金杠杆在一年多内完成对主要城市的渗透。这件事的核心出发点是，我们看到了它形成了规模之后的绝对价值，这有点像阿里、京东，前面铺垫很多年，实际上一释放利润，前几年的投入全都回来了。

现在我们要强化的，一是承载更多的SKU，在坪效、效率足够高的情况下，覆盖更多的用户场景；二是当用户线上化后，通过水果+食材+超市的全品类布局，彻底占据用户心智。

除了用户端的留存，前置仓模式的创新也会给供给端带来很大变化。

它会促使生鲜供应链过千亿规模的玩家更为快速地出现，在千亿规模的基础上整合上游，效率会远高于现在任何一个百亿规模玩家。

每日优鲜并不会直接去搞种植，但会定标准，做分级，在五年之内，我们依然可以在上游挑出足够多想要的货。一些中间的流通加工环节，我们会选择与合作伙伴协同，包括做一些爆品的包销。

至于线下出现的一些扩展机会，我们关注的倒不是这些历史包袱，而主要是城市几亿人口的市场规模，他们怎么样走到线上，怎么买东西和花钱。

从消费者角度来讲，线上线下一体化并不是一个壁垒。用户并不会因为在某个线下店购买过，在线上就一定用它的平台。在线上，用户最终还是会选择价格、产品、配送做得最好的，这是两个逻辑。

生鲜大战不可避免，最重要的是自我进化

2019年，一场生鲜大战不可避免，甚至可以用“千仓大战”来形容，我认为在行业格局上会出现几个重要变化：

第一，线上对线下挤压会加强，因为线上渗透率在头部城市直接砸到20%以上，比我们想象的要快上两年。

第二，在线上格局中会出现一段时间的投入和竞争，之后会更快形成寡头格局。经过未来一段时间的全面竞争，任何单一区域市场不会剩下超过2个玩家，全国市场会呈现典型的

面对这种变化，我们最重要的还是跟自己比，本质上是在窗口期为自己获得足够多的筹码，并在跟巨头长期的竞合关系中，建立护城河。假设一天大家都有前置仓了，行业效率是标配，每日优鲜靠什么来做取胜？那我们会在供应链端、商品端、会员制上，不断制造差异点。

其实，更多危险还是来自于我们自己能不能持续进化。包括亚马逊、阿里，任何一个领域的领先者，它看到的最大危险永远是自己和用户不断进化的需求之间的矛盾。