电商模式o2o模式后台类产品漫谈——私信其他产品的需求对接和设计产品
传统互联网其他产品新兴领域，也可以笼统地四种类型服务台产品和后台产品中。服务台产品即是服务c的新产品，私信其他产品能够笼统地简单概括为各种管理系统。
我们常说的服务c新产品物质价值在于满足用户、改善用户体验，前端产品完全不同，第一思想精髓是对互联网业务的都支持和提升，通过业务操作流程和数据数据的互联网化，来实现标准化其他业务管理体系、进一步提升核心业务运转流畅及效率，以及发掘出数据情况的市场价值，进而在每个环节影响到其它公司的成本和收入。这对于公司主营业务为电商、电商等任何表现形式大交易的该公司来说尤为重要。四五年前，当传统互联网还基本处于线上产品大多的初期阶段，业界会说有很多子公司不注重回复留言。但但是互联网各行各业各类线上线下服务早已屡见不鲜，都9012年了，如果还有可能私信类产品的其价值大于1产品的其它公司，能够公司倒闭了。
我本人在小公司本身做了很长的子公司内部支持它该系统，总结归纳出了一部分关于后台产品的我自己经验。本文两种类型六个主体部分，按后台客服从产品设计探索的过程的按顺序，分别是后台客服其他产品有什么用、有哪些私信新产品、业务要求怎么高效对接、其他产品本身怎么设计、如何未上线和如何快速跟进使用它情况多。这是第二篇，上篇写了些比较虚的类产品短期目标和作用，这篇从具体具体工作内容出发点，写业务方面供需对接和设计产品这两诸多方面的体验感和心得。
私信产品和服务于业务方面，在其他产品需求梳理的初期阶段，回复留言产品运营必须做和做服务c其他产品自然有差别。b端端新产品通常是通过各种方式去接触到用户、发掘用户，面向中国b端客户一的类产品也大约，只是调研活动条件变得了c端现有用户。而针对企业用户内部的前后端强力支撑类产品，需求调查的主要来是与所谓的“互联网业务方”开展it需求的信息对接。这个业务方，指的就是公司部门内部的人，比如做上游供应商子系统，就要找上游供应商部门的采购计划、仓管员平台对接满足需求，比如做客户管理系统，目前市场部门负责就是业务方。这一节主要写需求对接诸多方面的难题，具体的需求沟通和详细分析就不扩展了。
在我刚做回复留言其他产品的因为，我一直有个疑惑。我们的消费需求方是很确定的那几个人，产品只要面向他们提供服务，那我们做的岂不就是既定的满足需求，只要他们说什么，我们去哪里就行了？在各种高效对接的之前，业务方面方通常会直接说你给我一个什么什么其功能，我们按他说的做，不就已经满足需要了？
后来我逐渐发现，业务方提出来的具体潜在需求不一定是合理的。尽管我们做的系统功能是给他们就用，但类产品潜在需求的立足点更多是站在业务的角度，会考虑子系统对其他业务的价值，工作流程是否合理，这些是需要更多由我们产品中去规划中的，而不只是其功能用着怎么样。还有，业务方并不一定进一步了解其他产品能给他们增添什么，他们提出要什么其功能，并不一定能问题解决他们真正的潜在需求最终目的。
这个交互设计师自己的技术能力有之间的关系，在初阶前期阶段，因为自己技术能力有限，会停留在接收消费需求并能执行的初期阶段，但水平低提升后，就会知道怎么做更合理，逐渐去整体规划整个产品中。因此，除了这些的小基础功能很简单，直接做就行，一旦涉及问题到整个核心业务核心模块的更多需求，一定是由产品人主导地位，了解到业务本身，然后给业务方面方实现标准化的流程，顾利娟他们怎么用，并不一定要按照他们说的做，不然做出来的很或许不会是可行的方案，核心业务方也只会可能产品经理只是个做系统功能的。
不过我也看到有些技术牛人说，面向国内外其它公司内部构造的交互设计师发展潜力有限，毕竟现有用户不够，既定的潜在需求多，在项目中核心业务方的其重要性更高，确实没法像做服务c或者大平台的产品人员那样能暴君一个新项目。这种都有不存在，这个其他问题只能说见仁见智吧。
业务平台对接不比挖掘C端用户的更多需求容易多少，这个时间过程中同样会再出现各种各样的解决。尤其是你的其他业务方不是做移动互联网的，那么在高效对接的之前确实会有一定压力点。我在以前这家该公司，其他业务厚朴就有很多人是从行业回去，养成用excel表格工作……、对子系统并没有什么概念的人。在我和其他业务方平台对接潜在需求的必经阶段，出现过以下这些情况严重：
第一，业务方面方不一定可是私信产品的价值是什么，能给业务方面本身带给什么提升，他们或许只？业务方面最终数据和操作要在系统功能上进行，比纯手工制作更方便一些；
第二，有人说养成于在传统企业用excel工作，对子系统的理解方式会在走在我们的记录和查询信息的起到。他们提的消费需求，通常会提一个具体的功能，你要是只问就也会说具体的最终目的。比如真实最终目标是必须做一项统计显示，但提回来的需求只是某个网页加个直接导入功能，或者某个列表显示加个什么字段等等的；
第三，业务方通常会站在自己操作方式的多个角度提消费需求，不一定会不关注类产品宏观的其价值、业务操作的统一化、相关管理制度的问题等。尤其是直接操作系统的人，他们提的最多的就是具体的其他功能，如何方便他们操作中，会出现有一些其功能不按他们说的做，但他们不正确理解；
第四，业务方面方不一定有迭代升级思维模式，还以为其他产品同步上线和传统型企业的完成交付一样，一次性再做逐步形成最终版然后给他们用。产品从0到1的量变到质变我们会规划fmvp，先同步上线基本基本功能并迭代，但他们看了会说这个怎么没有我要的什么什么功能，一定要等我们把他们要的都做完了再从使用它；
第五，有时候一个一件事日常习惯了会不容易可以改变，假如我们本意管理方面上的最终目标需要更多产品迭代一些各种操作，发生改变的他们日常线下实体的灵活操作日常习惯，他们可能会会反感，反而说我已经有解决办法相关处理这些核心问题了，不去理解我们为什么还要去改这些功能。
当然，这些现象不绝对，只是有或许会碰到有4的一部分核心问题。在经历过了那么些个业务方面业务对接之后，针对核心业务平台对接这项需求如何收集来，我简单的总结出了几点也能对于参考的可行的方法：
第一，找准目标互联网业务方的人。别轻举妄动能做到，有体会了就可是找人很重要的。比如一个部门负责里，小编的人更深入了解业务，但通常只会站在自己操作方式的角度分析考虑到解决。部门管理人员能最终决定事情，也通常其实系统功能做什么，但对实现流程的其他细节不一定熟，也不一定有时间和你对满足需求。再比如，同一个其他部门的业务方，许多人对各类互联网产品比较可以了解，至少会让我告诉你他之前用过的系统实现是什么样的，另一些人就会更传统行业一点，也许前一个人半小时就能对清楚的潜在需求，后一个人得和他讲俩半小时。我至今别忘了我直接接触的一个系统从0的起步阶段之前，跟第一个互联网业务业务负责人一个月开4次会，到到最后对方还在纠结为什么不买个系统功能，接下来换互联网业务负责人之后，开了3次会后项目一直接顺利全面启动；
第二，听他们说，但不要照着做。这一点和我们去尊重不同用户的消极态度一样，从他们说的要加xxxxxxx其他功能的成功背后，了解到他们更多需求的其本质，然后想一种更好的简单方式可以满足他们的消费需求，并且也可以直接告诉我互联网业务方我们最佳方案，以及这样做的益处，想必他们也不理由；
第三，多参与到实际的其他业务中去，？业务方面方日常的工作，如何开展工作后，系统上关注的点，最好直接帮助互联网业务方做一天的界面操作，甚至也可以主导到他们的业务方面目标、会议内容、kpi考核这些相关领域中去。这一点也和我们去尊重不同用户一样，但比去理解不同用户要难的多，因为一般b端的满足用户门槛低，而业务方面可是看得见的专业的知识，有专业门槛的。比如说对于上游供应链该系统的产品运营，要深入地仓储运输的核心业务，就要了解仓库主管及管理仓库中的核心长期目标是什么，什么是存货周转，当前库存整体成本的可计算其他规则，安全库存量有什么用、怎么算，需求预测有什么用、怎么算等物流管理领域的专业技术知识。如果不深入业务，即使去帮核心业务方操作系统，也只能能看到一些交互社会层面的小其他问题。
最后一点，和核心业务方毕竟是大师兄面对面的沟通，所以只要加强沟通，告诉我他们我们产品中的价值，我们每个最优方案为什么，一整块其他业务我们会怎么去迭代，很多难题自然会引刃。
终于到了产品经理自由展现出的争夺的焦点，从产品设计三个环节。当我们明确的了类产品目标，顺利完成业务场景的业务对接后，接下来就就开展其他产品最佳方案的部分设计。不同于b端类产品，后端产品的设计的重中之重本身互联网业务逻辑基础和整体流程，其次是操作中效率和质量体验感，后端技术页面几乎是最次要的部分。我最开始做后台客服的之前，没想到和c端一样只需要更多画取材自，附有一点逻辑图就可以了，然后调查发现真实人物根本束手无措。后来，我最后总结出了十个具体步骤，对于我自己做后端产品设计的四种方法。这些具体步骤是以比较完整的角度分析细节设计一个核心业务小模块，一般的一小个网页或流程，也可以逗号两边几步。
在此以我日常接触过的一个电商/电商领域的供应链环节系统为例，阐述一下传统企业转型设计系统的采购应用模块可以如何并。
1）确定标准互联网业务专有名词的定义；
这是第一步，先要其实我们即将做的是一个什么其他东西，以及一项互联网业务中会相关到哪些业务词语，他们在实际业务方面中是什么含义，和在系统中如何定义。如果系统功能也没，那必须从0直到标准定义。比如说在上游供应链子系统中，仅仅是和当前库存相关的词就有可用库存、在途目前库存、冻结资产库存量、良品、不良品、废弃品、营房、大坝下游、库位等等，如果一就不标准的定义清楚，接下来就会懵圈。
2）按照这项业务中中来的工作的人员任何角色；
通过和其他业务方的信息对接，判断有哪些不同的任何角色主导到了这项业务中，每个一个角色做事情，并指导意见不同角色之间权限的地域，避免出现明显工作职责混乱。这个多个环节既简单，但可以在对接业务场景的之前就会考虑清楚。此外，有些一个角色的参与其中或许会涉及到类产品线，可能下必须在其他系统功能中同步项新业务方面。
在这里技术引入类图图，具体具体定义自行百度公司。uml建模图我所可是的很多子公司都不规定要求画这个，但可以成为产品运营在私信从产品设计时间过程中的提供帮助。在这一步需要产出统一建模语言中的用例图。
简单例子，在供应链子系统的采购核心业务中，会所涉及到的角色以下：采购员，并负责大量采购下单付款，出击供货商，财务做账结算；当前库存计划会员，主要负责计算出来目前库存市场需求预测并申请采购计划申请；供应厂商，专门负责拒绝接受请购单并发货；仓管人员工作，并负责货后直接入库；质检工作相关人员，并负责对大量采购的其他商品质量检测；财务人员，专门负责根据结账单打款。这仅，由于公司财务的主导，必须将大量采购结算周期信息同步至报表系统。
3）系统梳理整个业务方面的重要核心每个流程；
核心体系流程是大块互联网业务中那几个重要的三个环节，按照了一个角色后，也可以将业务核心三个环节按照正向整体流程画出来。这里的程序流程图不用特别细，只画重要方面，即核心事项的走向，并标明事项的任何角色。具体的做出判断、发生变化、异常等最后不说。
图中为采购核心业务的重要核心逻辑图：
4）根据核心点流程管理核心点数据数据的流动其他规则；
这一步是关键点。在电商模式、o2o模式等大交易型的该公司中，订单数量、库存、综合成本、总收入这些就是重要核心最终数据。事实上各个流程本身不简单梳理，业务板块数据数据才是子系统数据数据正确的保证。这一步需要缕清整个各个流程中哪些数据情况会不会产生发生变化，分别在哪个每个环节事故，如何加如何减，具体大数字是多少，计算出来基本规则又是什么，之后的每个环节又流溢到哪里。
比如说供应链环节该系统，核心点本身库存水平流和资金流动，所以每个各个流程都可以明确这两个数据情况，库存量的入库管理、出库时间、冻结状态、在途都是什么规则，在哪一步可能发生；每次出库入库时目前库存的总金额是多少，收入支出又如何计算方法。在大量采购其他模块中，首先是库存，通常是将最后一步退库作为库存减少的每个环节。还有一种最佳方案是货后多个环节目前库存上升且解除冻结，入库管理时将冻结状态库存水平转化成为可用当前库存，产品质检不符合标准退货的则冻结状态库存水平降低。然后是资金进入，采购系统涉及问题到以下几点，一是入库流程的库存水平核算成本基本规则，常见的是将当前阶段大批量采购价作为库存量投入成本，此外还有月末一次加权平均法等方式，这里就不激烈了。二是采购贴现金额的总支出，一来每批次直接入库库存数的采购价格总额超过。
以上每个环节的其他内容按照后，需要就找业务方面方开展第二轮评审，查对基本的业务操作和其他规则。才完成确认信息后，今天的其他事项就是逐步再细化。
5）细化流程，系统梳理每个每个流程关键节点的具体策略和各个流程关键节点之间的毁灭之路；
这一步就是把工作流程再细化，将前面疏理的核心体系流程根据实际互联网业务情况快速扩展，按照每个步骤有哪些操作中，每个操作方式的前置条件和双摄其他条件是什么，流程之间是如何流转的，以及各种出现异常和处理。这个步骤一也可以产出率完整的流程图。
大批量采购业务的每个流程每个细节就不写了，完成的绘制流程图如下表：
6）确定标准整个每个流程中有哪几个实体不同的类型，和每个看跌吞没形态三种类型内容包含的字段名；
看跌吞没形态三种类型也能理解为核心业务上的一个单时、批次，或者数据情况上需要并增删改操作方式的五条可以记录。规范工作流程后已经确定了每个环节要操作方式什么，接下来理清逻辑整个每个流程核心模块中有哪些看跌吞没形态不同的类型，以及每个实体形式类型里有具体哪些重点内容字段类型。
这一步和下一步要选定的关联方关系，本身的促进作用是从后端研究开发的角度分析去独特设计数据的基本框架其结构，这两步可以产出率uml建模图中的类图。尽管类图不一定要画，不过对于后台客服交互设计师，选定实体两种类型的意义本身通过可以了解私信基本结构和实际关系来系统梳理核心业务逻辑与，理清逻辑整个其他业务的前后端内部结构，并作为之后具体跳转页面结构中和各种操作设计的基本框架。
重新大批量采购系统的案例中，在采购系统中需要梳理分析出这几个实体线三种类型和重要字段：
采购递交申请单（仓库内、大量采购申请提交量），采购申请单（仓库中，供应商，采购量），大量采购发货单（仓库，供应厂商，收货抽检样品，大量采购收货量），采购数量入库单（仓库，供货商，发货批次，采购入库量），采购数量退换单（仓库内，供货商，安排发货样品3，大量采购申请退货量）
7）确定各看跌吞没形态不同类型之间的的关联交易，和他们之间更多详情数量增加的关系；
有实体线两种类型之后，接下来根据实际业务情况，按照各个看跌吞没形态不同的类型之间的关联交易，一对一答疑还是一对多，强因果关联还是弱相关联。总数的直接关联比较好去理解，在采购的案例说明中，基于一个采购数量申请提交单能够根据不同供应商创建多个采购申请单，那就是一对多；一个采购订单也能多次订单发货，采购单和物流单也是一对多；一个采购计划货单只能一次全部入库流程或换货，那就是一对一答疑。尽量不要有多对多就行了。
强弱的关联需要正确理解为某个实体形式是否一定要通过关联度它的看跌吞没形态支持创建。比如订货单也能从采购计划提交单中支持创建，也可以单独构建，那就是弱直接关联；采购计划收货单一定要有订货单要能负责创建，采购入库单一定是送货单买家收货后才会入库流程，这五个不能凭空构建，所以是强关联度。
详情总体数量指的是每个流程中核心数据数据的明细，比如上游供应链的各种出库入库数量增加、客户订单的各种总金额等。事实上这些个总体数量即是实体中的一个字段值，每个各个流程节点中的各种操作会随之引发数据数据，基本原则上后续的各个流程不能整体覆盖后面的最终数据，必须规划新建一个数据字段值来记录生命，于是会有一大堆数据情况字段名，他们之间缺乏具体的可计算最简单的方式、因果关联规则，会直接两者关系到数据的可靠性，需要更多按照实际业务方面情况严重按照。
采购部门中的数据数据字段值上去已经写了，和，首先采购数量提交申请数量和实际采购数量总体数量，因为不存在供应厂商无法可以满足和有不良品会退换货的情况严重，采购量通常会低于采购数量申请量，这二者之间没有明确的关联；接下来是采购买家收货总数，由于供应商安排发货的不确定性，货到量和采购计划量也没直接关联；再是质检工作后的直接入库量和退换货量，显然他们和买家收货总体数量就有严格的之间的关系受限了，入库流程量+退货量=货后量。
这两步收集整理进去的类图见下文（不过编码格式不标准，能够将就一生看下）：
8）基本设定界面架构方面；
指导意见实体关联之后，页面层级内部结构自然就出来了。通常来说私信新页面的层级其结构两个原则三个总体原则，不同的实体形式两种类型需区分为不同页面，以及不同角色可以划分到不同的跳转页面。同一个任何角色和同一个长实体，在一个跳转页面中各种操作即可。此外，如果有需把多条记录生命中的某类数据数据可查看放一起列起来，然后大批量操作中的其功能，也需独立到一个新页面中实现，比如说如果需要更多多个订货单的当前库存一起入库，那就可以加一个库存列表显示页面，展示出所有待入库的详细库存水平（当然实际业务上通常不需要）。后台工作人员新产品的界面软件架构需求逻辑与和操作即可，也会像b端市场产品中那么精细。
9）确定标准每个网页的列表数据情况有哪几种最佳状态；
页面设计的重点是不同推荐列表各自的最佳状态和操作方式。状态如何的作用是为了说发现用户当前阶段的动态阐述和必须开展的重大事项。整体状态的全部设置有三个可供参考其他因素，一个是每个流程中由于目前所处的两个环节需要更多怎么做或者已经发生了什么，我们常见的待xxx，已balabala就是根据基本流程管理出的；
二是各种操作的数量增加，可能有些多个环节无法直接通过各个流程做出判断最佳状态，需将操作的总体数量和总数量开展横向对比，推导状态如何。有些业务方面中会有先操作一部分数量增加的现象，比如大批量采购发货时，可能会只收了一部分，用户又需更多了解到收货总数的情况严重，因此整体状态也能部分设计为部分货后、全部收货这四种。有些情况多下续篇也可以通过总数量进行判别，主要是余次申请的能满足情况严重，比如采购计划申请提交单，会关联多个采购申请单，采购计划提交申请总数量和大批量采购数量增加、货后数量之间由于不确定性因素，没有强关联交易，因此采购申请提交单的续篇，只能用实际直接入库总数量和采购数量申请提交总体数量做做对比，总数都能满足了状态如何再更新中为已完结。
三是和其他信息列表目前状态的平台更新。一个复杂的各个流程会相关到多个实体的推荐列表，每个推荐列表都会各自的目前状态，某个list状态变动后，需要根据发现用户实际情况多，考虑到其他推荐列表是否要同步这个变动。比如采购部门中，发货、产品质检、入库流程都是基于大量采购货单的操作中，由工厂仓库、产品检验并对，那么因为大批量采购可以持续跟进这些信息内容，所以在被因果关联的采购单中就必须同步这些灵活操作，最新数据全部货到、已产品检验、已直接入库这些最佳状态。再比如采购计划提交申请单和采购订单，由于大批量采购递交申请单的角色的扮演是库存量未来计划员，不必须跟进大量采购的情况严重，所以主每个流程只需要更多最新数据待采购计划、采购数量中、已已完结这3个最佳状态，不必须同步采购申请单的其他目前状态。
10）按照各状态如何下有哪些操作方式，如何进行；
操作方式是根据状态实时波动的，每个状态如何有它下表中应该做的操作中。根据前面梳理的详细整体流程中每个各种操作节点，和发现用户在这个操作步骤中需可以查看的信息内容，信息整理成操作中和更多详情其他内容。具体操作细节除此以外通用型的灵活操作比如项目创建、责任编辑、侵权、正式运行限制使用、从明年起、回退；每个流程中的灵活操作，比如安排发货、收货、直接入库、质检工作、换货、已完结、审核通过不主要方式，将这些操作方式带到下表中的状态如何中即可。
具体功能细节设计的但是，要考虑到所有用户的操作方式速度和效率，同一个操作中也能针对多个场景设置不同的方式。比如一些大数据量的操作，除了正常的逐款操作方式，还可以増加批量操作、导出功能的功能；一些复杂的操作方式，能够设置为多个具体步骤；还有当可以申请表很多excel表信息的之前，可以帮发现用户重命名文件或目录填写完整。
最后三个操作步骤的于是需要考虑清楚后，取材自自然就起来了。画完取材自，设计产品发展阶段就盛盘了。
当然以上10个步骤看起来有点复杂，我见过很多人习惯于画完流程图后直接画真实人物，不可以详细需要考虑中间位置那么些个步骤。我自己有时候也会这样，因为不停地画人物原型需要帮自己梳理基本思路，而且简洁明了。只是一旦遇到过程序繁琐的业务方面，如果中间部位的步骤不不考虑清楚，那么蓝本改来改去会非常耗时间点，所以还是一步步来比较好。
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